12. 项目采购管理

项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部采购获取所需产品、服务或成果的各个过程

---

规划采购管理

概述

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方的过程

作用

确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务

开展次数

仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

输入、工具与技术和输出

【输入】

• 项目章程

• 商业文件

  • 商业论证
  • 收益管理计划

• 项目管理计划

  • 范围管理计划
  • 质量管理计划
  • 资源管理计划
  • 范围基准

• 项目文件

  • 里程碑清单
  • 项目团队派工单
  • 需求文件
    • 卖方需要满足的技术要求
    • 具有合同和法律意义的需求
  • 需求跟踪矩阵
  • 资源需求
  • 风险登记册
  • 相关方登记册

• 事业环境因素

• 组织过程资产

  • 预先批准的卖方清单
  • 正式的采购政策、程序和指南
  • 合同类型

    • 总价合同
      此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价，这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用，主要类型包括：

      • 固定总价（FFP）
        FFP是最常用的合同类型，大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许修改
      • 总价加激励费用（FPIF）
        这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现
        既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效），FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担
      • 总价加经济价格调整（FPEPA）
        这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支持价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整

    • 成本补偿合同
      此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更，成本补偿合同又可分为：

      • 成本加固定费用（CPFF）
        为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变
      • 成本加激励费用（CPIF）
        为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分
      • 成本加奖励费用（CPAF）
        为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买房根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申述

    • 工料合同（T&M）
      工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持

【工具与技术】

• 专家判断
  指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人

  • 采购与购买
  • 合同类型和合同文件
  • 法规及合规性

• 数据收集

  • 市场调研

• 数据分析

  • 自制或外购分析

• 供方选择分析

  • 最低成本
    最低成本法适用于标准化或常规采购

  • 仅凭资质
    仅凭资质的选择方法适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况

  • 基于质量或技术方案得分
    邀请一些公司提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请他们进行合同谈判

  • 基于成本和质量
    在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个考虑因素

  • 独有来源
    由于没有竞争，因此仅在有适当理由时才可采用此方法，而且应将其视为特殊情况

  • 固定预算
    固定预算法要求在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖家

• 会议

【输出】

• 采购管理计划

  • 如何协调采购与项目的其他工作
  • 开展重要采购活动的时间表
  • 用于管理合同的采购测量指标
  • 与采购有关的相关方角色和职责；如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到 的限制
  • 可能会影响采购工作的制约因素和假设条件
  • 司法管辖权和付款货币
  • 是否需要编制独立预算，以及是否应将其作为评价标准
  • 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险
  • 拟使用的预审合格的卖方

• 采购策略

  • 交付方法

    • 专业服务项目的交付方法包括：买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表
    • 工业或商业施工项目的交付方法包括：交钥匙式、设计-建造（DB）、设计-招标-建造（DBB）、设计-建造-运营（DBO）、建造-拥有-运营-转让（BOOT），及其他

  • 合同支付类型

    • 总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况
    • 成本补偿合同适用于工作不断演进，很可能变更或未明确定义的情况
    • 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标

  • 采购阶段

    • 采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标
    • 用于监督的采购绩效指标和里程碑
    • 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准
    • 用于追踪采购进展的监督和评估计划
    • 向后续阶段转移知识的过程

• 招标文件

  • 信息邀请书（RFI）
    如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书
  • 报价邀请书（RFQ）
    如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书
  • 建议邀请书（RFP）
    如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则

• 采购工作说明书

  • 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作
  • 承包商必须达到的适用标准
  • 需要提交批准的数据
  • 由买方提供给承包商的，将用于合同履新的全部数据和服务的详细清单
  • 关于初始成果提交和审查的进度计划

• 供方选择标准

  • 能力和潜能
  • 产品成本和生命周期成本
  • 交付日期
  • 技术专长和方法
  • 具体的相关经验
  • 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划
  • 关键员工的资质、可用性和胜任力
  • 公司的财务稳定性
  • 管理经验
  • 知识转移计划，包括培训计划

• 自制或外购决策
  通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策

• 独立成本估算
  对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书

• 变更请求

• 项目文件更新

  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 里程碑清单
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册
  • 相关方登记册

• 组织过程资产更新

  • 关于合格卖方的信息

数据流向图

---

实施采购

概述

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程

作用

选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议

开展次数

应根据需要在整个项目期间定期开展

输入、工具与技术和输出

【输入】

• 项目管理计划

  • 范围管理计划
  • 需求管理计划
  • 沟通管理计划
  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 配置管理计划
  • 成本基准

• 项目文件

  • 项目进度计划
  • 需求文件
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
  • 经验教训登记册

• 采购文档

  • 招标文件
  • 采购工作说明书
  • 独立成本估算
  • 供方选择标准

• 卖方建议书

• 事业环境因素

• 组织过程资产

【工具与技术】

• 专家判断
  指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人

  • 建议书评估
  • 技术或相关主题事宜
  • 相关的职能领域
  • 行业监管环境
  • 法律法规和合规性要求
  • 谈判

• 广告

• 投标人会议

• 数据分析

  • 建议书评估

• 人际关系与团队技能

  • 谈判

【输出】

• 选定的卖方

• 协议

  • 采购工作说明书或主要的可交付成果
  • 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期
  • 绩效报告
  • 定价和支付条款
  • 检查、质量和验收标准
  • 担保和后续产品支持
  • 激励和惩罚
  • 保险和履约保函
  • 下属分包商批准
  • 一般条款和条件
  • 变更请求处理
  • 终止条款和替代争议解决方案

• 变更请求

• 项目管理计划更新

  • 需求管理计划
  • 质量管理计划
  • 沟通管理计划
  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 范围基准
  • 进度基准
  • 成本基准

• 项目文件更新

  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 资源日历
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册
  • 相关方登记册

• 组织过程资产更新

数据流向图

---

控制采购

概述

控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程

作用

确保买卖双方履行履行法律协议，满足项目需求

开展次数

需要在整个项目期间开展

输入、工具与技术和输出

【输入】

• 项目管理计划

  • 需求管理计划
  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 变更管理计划
  • 进度基准

• 项目文件

  • 假设日志
  • 质量报告
  • 需求文件
  • 需求跟踪矩阵
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册
  • 相关方登记册
  • 里程碑清单

• 协议

• 采购文档

• 批准的变更请求

• 工作绩效数据

• 事业环境因素

• 组织过程资产

【工具与技术】

• 专家判断
  指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人

  • 相关的职能领域
  • 法律法规和合规性要求
  • 索赔管理

• 索赔管理

• 数据分析

  • 绩效审查
  • 挣值分析（EVA）
  • 趋势分析

• 检查

• 审计

【输出】

• 采购关闭

• 工作绩效信息

• 采购文档更新

• 变更请求

• 项目管理计划更新

  • 风险管理计划
  • 采购管理计划
  • 进度基准
  • 成本基准

• 项目文件更新

  • 资源需求
  • 需求跟踪矩阵
  • 经验教训登记册
  • 风险登记册
  • 相关方登记册

• 组织过程资产更新

  • 支付计划和请求
  • 卖方绩效评估文件
  • 预审合格卖方清单更新
  • 经验教训知识库
  • 采购档案

数据流向图