项目资源管理

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源

规划资源管理

概述

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程

作用

根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度

开展次数

仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

输入、工具与技术和输出

【输入】

项目章程
项目管理计划
- 质量管理计划
- 范围基准
项目文件
- 项目进度计划
- 需求文件
- 风险登记册
- 相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产

【工具与技术】

专家判断
指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人
- 协调组织内部的最佳资源
- 人才管理和员工发展
- 确定为实现项目目标所需的初步投入水平
- 根据组织文化确定报告要求
- 根据经验教训和市场条件，评估获取资源所需的提前量
- 识别与资源获取、留用和遣散计划有关的风险
- 遵循适用的的政府和工会的法规
- 管理卖方和物流工作，确保在需要时能够提供材料和用品
数据表现
- 层级型
  - 工作分解结构（WBS）
    WBS用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责
  - 组织分解结构（OBS）
    OBS按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包
  - 资源分解结构
    资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作
- 责任分配矩阵
  责任份分配矩阵显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系
- 文本型
  如果需要详细描述团队成员的自责，就可以采用文本型，文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息
组织理论
组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式
会议

【输出】

资源管理计划
- 识别资源
  用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法
- 获取资源
  关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南
- 角色与职责
  - 角色
  - 职权
  - 职责
  - 能力
- 项目组织图
  以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
- 项目团队资源管理
  关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
- 培训
  针对项目成员的培训策略
- 团队建设
  建设项目团队的方法
- 资源控制
  规定合适的方法，以确保合适的实物资源在需要时可用，以及用最优方式获取实物资源，包括在整个项目生命周期中将如何管理库存、设备和用品
- 认可计划
  将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予
团队章程
- 团队价值观
- 沟通指南
- 决策标准和过程
- 冲突处理过程
- 会议指南
- 团队共识
项目文件更新
- 假设日志
- 风险登记册

数据流向图

估算活动资源

概述

估算活动资源是估算项目执行所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程

作用

明确完成项目所需的资源种类、数量和特性

开展次数

需要在整个项目期间定期开展

输入、工具与技术和输出

【输入】

项目管理计划
- 资源管理计划
- 范围基准
项目文件
- 活动属性
- 活动清单
- 假设日志
- 成本估算
- 资源日历
- 风险登记册
事业环境因素
组织过程资产

【工具与技术】

专家判断
指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人
自下而上估算
团队和实物资源在活动级别上估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算
类比估算
类比估算将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础
参数估算
参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量
数据分析
- 备选方案分析
项目管理信息系统（PMIS）
会议

【输出】

资源需求
资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源
估算依据
- 估算方法
- 用于估算的资源
- 与估算有关的假设条件
- 已知的制约因素
- 估算范围
- 估算的置信水平
- 有关影响估算的已识别风险的文件
资源分解结构
资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现
项目文件更新
- 活动属性
- 假设日志
- 经验教训登记册

数据流向图

获取资源

概述

获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程

作用

概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动

开展次数

需要在整个项目期间定期开展

输入、工具与技术和输出

【输入】

项目管理计划
- 资源管理计划
- 采购管理计划
- 成本基准
项目文件
- 项目进度计划
- 资源日历
- 资源需求
- 相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产

【工具与技术】

决策
- 多标准决策分析（选择标准如下）
  - 可用性
  - 成本
  - 能力
  - 经验
  - 知识
  - 技能
  - 态度
  - 国际因素
人际关系与团队技能
- 谈判（谈判对象如下）
  - 职能经理
  - 执行组织中的其他项目管理团队
  - 外部组织和供应商
预分派
预分派指事先确定项目的实物或团队资源
虚拟团队
- 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队
- 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域
- 将在家办公的员工纳入团队
- 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队
- 将行动不便者或残疾人纳入团队
- 执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目
- 节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支

【输出】

实物资源分配单
实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
项目团队派工单
项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分
资源日历
变更请求
项目管理计划更新
- 资源管理计划
- 成本基准
项目文件更新
- 项目进度计划
- 资源分解结构
- 资源需求
- 经验教训登记册
- 风险登记册
- 相关方登记册
事业环境因素更新
- 组织内资源的可用性
- 组织已使用的消耗资源的数量
组织过程资产更新

数据流向图

建设团队

有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段

形成阶段
在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不会开诚布公
震荡阶段
在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违
规范阶段
在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任
成熟阶段
进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题
解散阶段
在解散阶段，团队完后所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队

概述

建设团队是提高工作能力、促进团队成员互动、改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程

作用

改进团队协作、增强人际关系技能和胜任力、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效

开展次数

需要在整个项目期间开展

输入、工具与技术和输出

【输入】

项目管理计划
- 资源管理计划
项目文件
- 经验教训登记册
- 项目进度计划
- 项目团队派工单
- 资源日历
- 团队章程
事业环境因素
组织过程资产

【工具与技术】

集中办公
集中办公是指把许多或最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力
虚拟团队
沟通技术
- 共享门户
- 视频会议
- 音频会议
- 电子邮件/聊天软件
人际关系与团队技能
- 冲突管理
- 影响力
- 激励
- 谈判
- 团队建设
认可与奖励
需要对成员的优良行为给予认可与奖励
培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训
个人和团队评估
个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势
会议

【输出】

团队绩效评价
- 技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务
- 胜任力改进，使成员作为一个团队更好地开展工作
- 团队成员离职率的降低
- 团队凝聚力的加强
变更请求
项目管理计划更新
- 资管管理计划
项目文件更新
- 经验教训登记册
- 项目进度计划
- 项目团队派工单
- 资源日历
- 团队章程
事业环境因素更新
组织过程资产更新

数据流向图

管理团队

概述

管理团队是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程

作用

影响团队行为、管理冲突、以及解决问题

开展次数

需要在整个项目期间开展

输入、工具与技术和输出

【输入】

项目管理计划
- 资源管理计划
项目文件
- 问题日志
- 经验教训登记册
- 项目团队派工单
- 团队章程
工作绩效报告
团队绩效评价
事业环境因素
组织过程资产

【工具与技术】

人际关系与团队技能
- 冲突管理
  在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。影响冲突解决方法的因素包括
  - 冲突的重要性与激烈程度
  - 解决冲突的紧迫性
  - 涉及冲突人员的相对权利
  - 维持良好关系的重要性
  - 永久或暂时解决冲突的冬季
  五种常用的冲突解决方法
  - 撤退/回避
    从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决
  - 缓和/包容
    强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要
  - 妥协/协调
    为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面
  - 强迫/命令
    以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢-输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面
  - 合作/解决问题
    综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面
- 制定决策
  决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。进行有效决策需要
  - 着眼于所要达到的目标
  - 遵循决策流程
  - 研究环境因素
  - 分析可用信息
  - 激发团队创造力
  - 考虑风险
- 情商
  情商是指了解、评价和管理自我情绪、他人情绪及团队情绪的能力
- 影响力
  在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下方面
  - 说服他人
  - 清晰表达观点和立场
  - 积极且有效的倾听
  - 在任何情况下都能了解并综合考虑各种观点
  - 收集相关信息，在维护相互信任的同时，解决问题并达成一致意见
- 领导力
  领导力是领导和激励团队做好工作的能力
项目管理信息系统（PMIS）

【输出】

变更请求
项目管理计划更新
- 资管管理计划
- 进度基准
- 成本基准
项目文件更新
- 问题日志
- 经验教训登记册
- 项目团队派工单
事业环境因素更新

数据流向图

控制资源

概述

控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程

作用

确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放

开展次数

需要在整个项目期间开展

输入、工具与技术和输出

【输入】

项目管理计划
- 资源管理计划
项目文件
- 问题日志
- 经验教训登记册
- 风险登记册
- 实物资源分配单
- 项目进度计划
- 资源分解结构
- 资源需求
工作绩效数据
协议
组织过程资产

【工具与技术】

数据分析
- 备选方案分析
- 成本效益分析
- 绩效审查
- 趋势分析
问题解决
- 识别问题
- 定义问题
- 调查
- 分析
- 解决
- 检查解决方案
人际关系与团队技能
- 谈判
- 影响力
项目管理信息系统

【输出】

工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
- 资管管理计划
- 进度基准
- 成本基准
项目文件更新
- 假设日志
- 问题日志
- 经验教训登记册
- 风险登记册
- 实物资源分配单
- 资源分解结构